Casos frecuentes

Dirigir con correcciones en vez reglas: (eso captura agenda y baja autonomía).

SE VE ASÍ (escenas típicas):

• La operación se destraba por conversaciones: “ya que te tengo acá…” para resolver lo repetido.
• Roles con zonas grises: “yo pensé que…”, “me dijeron que…”, sin autoridad clara ni límites de decisión.
• Cada uno trabaja “a su manera”: no hay estándar de “bien hecho”; el error se repite.
• Conflictos que parecen personales, pero nacen de criterios, límites y verificación inexistentes.
• Procesos que no gobiernan: documentos sin rutina de control ni consecuencias.
• Promesa hacia afuera, fragilidad adentro: la ejecución depende de 2–3 personas clave y de la disponibilidad del día.
• Incentivos mal alineados: se premia actividad o facturación sin mirar calidad, margen, riesgo o cobranza.
• Dueños agotados: la empresa opera en modo urgencia; si la persona clave se ausenta, se frena decisión y ejecución.

Variante frecuente (y más frustrante): “Hay procesos, hubo capacitación y hasta coaching… y aun así el sistema sigue pidiendo permiso”.


• Persisten consultas, errores repetidos y resultados inestables (ventas, despacho, producción, ausentismo).
• Conviven rendimientos muy dispares: históricos con roles clave, perfiles desactualizados para el nuevo estándar, resistencias pasivas y personas de alto desempeño sobrecargadas o invisibles.

ABAJO DEL SÍNTOMA, EL PATRÓN ES ESTE :

• Falta definición operativa de “bien hecho” + handoffs claros entre áreas (qué entra, qué sale, en qué formato y con qué tolerancias). Entonces cada caso trae “una variable nueva” y el sistema termina funcionando por conversación.
• El criterio existe, pero no gobierna: se corrige sobre la marcha (a veces sí, a veces no), se marcan errores pero no se convierten en regla, y la operación queda dependiente de microdecisiones para poder avanzar.
• No existe rutina de verificación: si no se controla, el proceso no existe. Lo escrito no tiene cadencia ni consecuencias, por eso vuelve el permiso.
• Autoridad y consecuencias quedan en gris: no está definido quién decide qué, hasta dónde, y qué pasa cuando se incumple.
• Se mezclan rendimientos sin marco explícito: el alto desempeño compensa, el rendimiento intermedio flota, y los costos invisibles se toleran por historia/confianza (o por evitar conflicto).

LO QUE DEJO INSTALADO:

• Roles con límites de decisión (quién decide qué y hasta dónde) + cierre de zonas grises.
• Estándares/checklists por tareas críticas + acuerdos simples entre áreas (tiempos, formato, definición de “hecho”).
• Rutina corta de control con indicadores mínimos: el error deja de repetirse por sistema.
• Detección del patrón humano–operativo: quién sostiene, quién frena, dónde se rompe la autonomía y por qué.
• Marco con dueños/gerencia: estándar, autoridad, consecuencias y protección del alto desempeño (sin política, sin desgaste).
• Precauciones operativas, legales y financieras cuando hay cambios de personas (sin improvisación). Dos caminos:
• Recuperables: reubicación, claridad, estándar y plan realista de evolución.
• No recuperables / resistencia pasiva sostenida: salida ordenada para remover el costo invisible del sistema.
• Refresh del equipo con criterio: autonomía real, mejor clima, ejecución estable.