Higiene de decisiones: Lo que aprendí de Daniel Kahneman (y por qué esto cambia empresas)

Soy Matt Castro, y te voy a anticipar algo que a veces incomoda: muchas empresas no están “frenadas” por falta de talento. Están frenadas por cómo deciden… y porque los que deciden (incluso gente muy capaz) no ven el error en su forma de decidir. Y sí: eso puede estar pasando en tu empresa con tus gerentes o directores… y posiblemente incluso con vos.

Peor: a veces ese “cómo decidimos” pudo haber estado flojo durante años y aun así funcionó porque algo lo compensaba: un socio brillante, un empleado clave que sostenía todo, un mercado en crecimiento, una ola de demanda puntual. Hasta que un día esa compensación se termina —el contexto cambia, la competencia aprieta, el costo financiero sube— y lo que antes “zafaba” deja de zafar.

Y no te lo digo en modo consultor que quiere quedar como un intelectual. Te lo digo en modo hey, reaccioná: esto te cuesta caja, margen, velocidad y salud mental.

Me pasa seguido: entro a empresas con gente inteligente, con experiencia, con buenas intenciones… y aun así el día a día es una serie infinita de microdecisiones: precio, plazo, excepción, prioridad, crédito, “a este decile que sí”, “a este no lo podemos perder”, “pasalo igual”, “prometelo y vemos”.

Resultado: agenda de gerencia secuestrada, equipo inseguro, decisiones trabadas, y esa sensación de estar corriendo todo el tiempo… sin avanzar.

Ahí es donde Kahneman se vuelve útil como mentor silencioso.

Quién fue Daniel Kahneman y por qué me importa

Daniel Kahneman fue psicólogo y una de las personas que le enseñó al mundo empresarial una verdad simple y brutal: la mente humana no decide como un Excel.

Ganó el Nobel de Economía (2002) por mostrar —con evidencia— cómo decidimos bajo incertidumbre, presión y sesgos, y por abrir la puerta a lo que hoy llamamos economía conductual.

Si lo ubicás por un libro, probablemente sea por Thinking, Fast and Slow (Pensar rápido, pensar despacio), publicado en 2011.

Y si querés ir a la parte más puntual (y más incómoda) para empresas, está Noise (2021): el problema silencioso que mata organizaciones aunque tengan “procesos”, “gente buena” y “buenas intenciones”.

Yo leo a Kahneman por una razón práctica: me ayuda a nombrar lo que veo adentro de empresas sin humo y sin psicología de Instagram.

Dos modos de decidir… y por qué eso te está pasando adentro

Kahneman propone dos formas de pensar/decidir: un modo rápido, automático, de reflejo (Sistema 1) y un modo más lento, consciente, que requiere energía (Sistema 2).

Ahora, bajalo a empresa.

Cuando una empresa no tiene reglas claras para decisiones repetidas, el sistema obliga a decidir casi todo con reflejo: por costumbre, por historia, por urgencia, por “lo que siempre se hizo”, por el humor del día. Eso es Sistema 1 tomando el volante.

Y cuando dirección “se da cuenta” de que el reflejo está manejando, suele aparecer el error clásico: microgestión. Porque si no hay criterio explícito y verificación mínima, la conducción siente que tiene que estar encima. Corrige, interviene, opina en detalles, “ajusta” cosas que ni cambian el resultado… y sin querer arma un sistema peor: el equipo se vuelve dependiente, inseguro, y empieza a pedir permiso para todo.

El problema no es “la gente”. El problema es el diseño.

El reflejo más caro: cambiar, no ver resultados inmediatos… y volver atrás

Esto es un patrón que veo mucho: se define un sistema nuevo (por ejemplo, orientar la estrategia comercial a clientes grandes y recurrentes), se arma el esquema, se reordena el equipo, se instala una metodología… y durante un tiempo hay señales buenas (reuniones, conversaciones, pipeline, movimiento), pero el resultado final tarda.

¿Y qué hace el sistema humano bajo presión? Vuelve al reflejo: “esto no está funcionando, volvamos a lo anterior”.

Y ahí está la trampa: no es que el sistema nuevo era malo. Es que no se respetó el tiempo de maduración y no se sostuvo la ejecución el tiempo suficiente como para que los cambios empiecen a devolver caja/ventas/estabilidad.

Kahneman lo explicaría así (posiblemente): bajo estrés, el cerebro busca alivio inmediato. El problema es que el alivio inmediato suele ser caro… no solo en dinero: también en estrés, desgaste y caos.

Y acá es donde yo —a propósito— hago entrar a otra mentora de mi mesa: Donella Meadows. Porque Meadows te advierte algo que las empresas subestiman todo el tiempo: los sistemas tienen demoras. El resultado no aparece “en el acto”. No es automático. Lleva tiempo. Y si no entendés ese delay, el sistema te engaña: te hace sentir que “no está funcionando” justo cuando está empezando a funcionar.

Entonces pasa lo más humano del mundo (y lo más destructivo): el regreso por gravedad. Como si lo anterior fuera el estado natural de las cosas y el cambio fuera una anomalía que hay que corregir. En empresa, ese costo se llama: perder consistencia, cortar aprendizaje, resetear al equipo y volver a “hacer como siempre”… que fue lo que te trajo hasta acá.

“Noise”: el enemigo elegante que nadie mide

Si Pensar rápido, pensar despacio te muestra por qué decidimos como decidimos, Noise te mete en una realidad menos conceptual y más hiper realista: la variabilidad injustificada.

Dos personas frente al mismo caso toman decisiones distintas sin una razón válida. No por mala fe. No por incapacidad. Por variabilidad humana.

En empresas, el ruido se ve así: dos vendedores cotizan distinto al mismo cliente; un gerente habilita una excepción y otro la niega sin criterio común; un cliente con mora recibe trato blando “porque es histórico”; se promete entrega sin saber si se puede cumplir; se compra stock por pánico, no por regla; un “sí” o un “no” depende de quién atiende, la hora, el día y el apuro.

Eso parece “flexibilidad”. En realidad es ruido. Y el ruido cuesta carísimo porque rompe previsibilidad, llena de discusiones, obliga a revisar todo todo el tiempo, y hace que la empresa funcione solo con heroicidad.

Una empresa con mucho ruido parece activa. Pero por dentro se desangra.

Entonces… ¿qué hago yo con todo esto?

Mi traducción, básicamente, es esta:

Yo no entro “sabiendo más que ustedes” de su producto, su mercado o su operación. Sería ridículo.

Yo entro a hacer otra cosa: extraer el conocimiento real que ya existe adentro, convertirlo en reglas explícitas y diseñar una rutina mínima para que esas reglas gobiernen sin microdecisiones.

Eso es higiene de decisiones.

Cuando la empresa decide mejor, pasa algo rarísimo: el clima mejora sin hablar del clima. La energía vuelve sin motivación. La velocidad sube sin gritar. La gerencia recupera agenda sin volverse policía.

La confusión que rompe todo: responsable ≠ criterio

Esto lo veo siempre.

Una empresa cree que “ordenó” porque asignó responsables. Y sí, ayuda. Pero responsable no es lo mismo que criterio.

Responsable: quién decide qué.Criterio: cómo se decide. Con qué reglas, límites y qué se hace si pasa X o Y.

Podés tener responsables brillantes… y un sistema igual de frágil si el criterio está implícito.

Ejemplo: “Armá el presupuesto”.

Ok. ¿Con qué regla? ¿Hasta qué descuento? ¿Cuándo se habilita la excepción? ¿Qué cliente vale la pena? ¿Qué se promete si no hay stock? que pasa si pidio 10 artículos y tengo solo dos, que pasa si antes tenia un descuento porque compraba 10 veces más y ahora todos los pedidos son chicos, que pasa si me dice que la competencia le hace en el mismo producto un 5% mas de descuento? que pasa si aun debe y vuelve pedir prometiendo que despues cancela toda la deuda? que pasa si dice que si no es con cuenta corriente anula el pedido? ¿Qué plazo es negociable y cuál no? ¿Cuándo se escala?

Cuando eso no está, el equipo cae en dos modos: pide permiso para no fallar… o decide por instinto y queda expuesto a correcciones posteriores. Ambos modos generan lo mismo: microdecisiones, dependencia y desgaste.

Mi forma de intervenir (la única que vi sostenerse)

Trabajo con una secuencia simple: evidencia → criterio → rutina.

Primero miro la realidad operativa (no el PowerPoint). Después convierto conocimiento disperso en reglas claras. Y recién ahí instalo una rutina mínima de control para que eso no se diluya.

Porque esta es la frase que más vale acá: documentación sin verificación es decoración.

El PDF no gobierna. Gobierna lo que se controla, lo que tiene regla, lo que tiene dueño, lo que tiene consecuencia y lo que se revisa con cadencia.

Por qué esto es todavía más importante en Argentina (y en cualquier “océano rojo”)

En contextos de presión, el cerebro simplifica. Y las empresas también.

Cuando la competencia aprieta y el costo financiero pesa, el sistema tiende a vender con reflejo, habilitar excepciones por urgencia, sostener clientes que drenan caja, premiar facturación aunque destruya margen, mirar tarde la mora, mirar tarde el stock inmovilizado y vivir apagando incendios.

Kahneman te da un marco para entenderlo sin moralina: no es que “son malos”. Es que el sistema empuja decisiones rápidas. Y si no hay reglas, el reflejo toma el volante.

Mi foco es siempre el mismo: que lo repetido deje de depender de reflejos.

El test final (el que me importa y el que te conviene exigir)

Si después de mi intervención la empresa sigue necesitando microdecisiones para funcionar, fracasamos.

Pero si pasa esto —baja el “ya que te tengo acá…”, baja el retrabajo, baja el ruido en decisiones repetidas, baja la dependencia de 2–3 personas, sube la autonomía real del equipo, y conducción recupera agenda para hacer tareas de conducción— entonces el sistema cambió.

No por magia. No por mi “carisma”. Por diseño.

Donde aparece Kahneman (y Donella) y por qué esto no es “decoración intelectual”

Acá está el punto que más me importa aclarar: yo no uso a Kahneman como decoración intelectual. Lo uso porque sus ideas explican, con evidencia, por qué una empresa puede ser brillante y aun así vivir como un caos perfectamente organizado.

Kahneman demostró dos cosas que en empresa son oro.

Primero: cuando hay presión, incertidumbre y urgencia, todos decidimos más por reflejo que por método. No porque seamos tontos, sino porque así funciona el cerebro. Y si tu empresa no tiene reglas claras para lo repetido, entonces tu empresa está diseñada para que el reflejo gobierne: el descuento que sale solo, la excepción “porque sí”, el “prometelo y vemos”, el “no lo perdamos”, el “pasalo igual”, "con este ya quedamos mal en el pedido anterior", el “que lo decida el jefe”.

Y acá Donella Meadows nos deja una frase que te pone en jaque: “tenés un sistema perfectamente diseñado para entregar el resultado que está entregando.” No como acusación. Como diagnóstico. Si no te gusta el resultado, algo del diseño hay que cambiar.

Segundo: aunque tengas gente capaz, sin un sistema que reduzca variabilidad, aparece lo que Noise llama “ruido”: decisiones distintas para el mismo caso. Y ahí muere la delegación. Porque la gente aprende rápido esto: “depende quién lo agarre”. Y cuando “depende”, todo vuelve a pedir permiso. No por vagancia: por autoprotección.

Entonces lo que yo hago es esto, bajado a tierra: diseño el “cerebro externo” de la empresa para decisiones repetidas. No para volverla burocrática. Para volverla gobernable.

Y no hablo de cosas místicas. Hablo de:reglas claras para lo que se repite, criterio explícito para que dos personas decidan parecido, verificación mínima para que el sistema no sea poesía, y un tablero que haga visible el costo del reflejo (margen real, cobranza, excepciones, retrabajo, cuellos).

Te lo pongo con una escena, porque ahí se entiende sin teoría.

Si hoy un vendedor te pregunta: “¿a este le damos el descuento?” y la respuesta depende de tu humor, de si estás con la caja apretada a fin de mes, de que justo cayó el aguinaldo y hay que juntar sí o sí, o de si venís quemado por una mala reunión… eso no es “liderazgo”. Eso es Sistema 1 gobernando: reflejo, urgencia y alivio inmediato. Y el equipo lo sabe. Por eso pregunta todo.

Si en cambio la respuesta está en una regla simple —con límites, excepciones definidas y compensaciones— el vendedor deja de pedir permiso y empieza a ejecutar. Y el gerente deja de vivir en microdecisiones. Y la empresa deja de quemar energía en discusiones infinitas.

Si las mismas decisiones se toman mil veces sin criterios claros (o con “criterios” que siempre se abren a la mini-excepción, el matiz, el depende), con variabilidad y bajo presión, el sistema va a producir resultados erráticos aunque la gente sea brillante. Si quieren menos microgestión, menos urgencia y más consistencia, no discutan personas: diseñen decisiones. Reduzcan ruido. Expliciten criterio. Verifiquen.

Eso es exactamente lo que yo hago cuando entro. No para tener razón. Para que la empresa sea gobernable en serio.