Las 5 palancas de Meadows que uso para ordenar empresas

Hay autores que te enseñan a hacer más. Y hay autores que te enseñan a ver mejor. Donella Meadows fue de las segundas. Y para mí ese es el tipo de mentor que vale oro, porque cuando aprendés a ver, empezás a intervenir mejor. Con menos humo. Con menos teatro. Con más impacto real.

Donella Meadows fue científica, escritora y una de las grandes referentes del pensamiento sistémico. Su trabajo influyó en cómo el mundo entiende sistemas complejos: crecimiento, límites, demoras, incentivos, información, consecuencias no deseadas. Lo interesante es que no se quedó en la filosofía. Te da herramientas para mirar lo que se repite y entender por qué se repite. Y después te muestra dónde tocar para que el sistema deje de producir los mismos resultados.

Hay una frase de su universo que a mí me acompaña siempre, porque incomoda pero libera: un sistema está perfectamente diseñado para producir los resultados que está produciendo. Si una empresa produce urgencia, retrabajo, mora, discusiones eternas, dependencia de héroes y agenda capturada, eso no es mala suerte ni solamente “el mercado”. Hay un diseño funcionando. Y lo más potente es que, si es diseño, entonces se puede rediseñar. No desde el capricho, sino desde palancas.

Yo la leo como mentora silenciosa. No por el placer de citar autores, sino porque su mapa explica por qué muchas empresas hacen esfuerzo brutal y no se mueven un centímetro: están empujando en palancas flojas. Cambian un formulario, cambian un organigrama, cambian un sistema, cambian una persona… pero no cambian las reglas reales, los incentivos reales, la información que gobierna a tiempo, ni el objetivo que el sistema está optimizando de verdad.

Si querés ubicar su legado en obras concretas, hay algunas que para mí son clave. “The Limits to Growth” (1972) fue un golpe cultural enorme porque mostró cómo los sistemas crecen hasta chocar con límites y cómo las soluciones rápidas suelen traer factura después. “Thinking in Systems: A Primer” es el manual más práctico que conozco para diagnosticar sin volverse religioso ni abstracto: bucles, demoras, stocks y flujos (qué se acumula, qué se drena), y cómo se generan los resultados. Y “Leverage Points: Places to Intervene in a System” te da algo que, si lo entendés, te cambia la vida profesional: no todas las palancas valen lo mismo. Hay palancas con impacto chico (ajustes de parámetros), y palancas con impacto brutal (reglas, información, incentivos, objetivos, paradigmas). “Dancing with Systems” suma una sabiduría que casi nadie tiene: intervenir con firmeza, pero sin ego; diseñar aprendizaje, adaptar, medir, corregir.

Ahora, ¿cómo se traduce eso a una empresa real, en Argentina, con presión, competencia y costo financiero alto? En cinco palancas que yo uso todo el tiempo, sin necesidad de nombrarlas como si estuviera dando una clase.

La primera palanca es el objetivo real del sistema. No el objetivo declarado. El que se ve en decisiones y caja. Muchas empresas dicen “rentabilidad”, “servicio”, “calidad”, pero el sistema en la práctica optimiza evitar conflicto interno, facturar aunque rompa margen, sostener paz por historia, no perder una cuenta por orgullo, o apagar incendios como forma de identidad. Cuando el objetivo real no está explicitado, pasa lo inevitable: cada área juega un deporte distinto. Después discuten por síntomas. Mi trabajo ahí es hacer explícito qué se está optimizando y qué trade-offs se aceptan, porque sin eso no existe sistema: existe política.

La segunda palanca son las reglas del juego. Acá nace la delegación o muere. Cuando las reglas no están explicitadas, el sistema no delega: pide permiso. Y hay un concepto que es oro: la excepción repetida no es un caso especial, es una regla no escrita. Entonces lo que hago es convertir costumbres en reglas claras, pocas y potentes: qué descuentos existen y cuáles no, qué excepciones se habilitan y bajo qué condiciones, qué pasa con mora, qué se promete y qué no, qué se escala y qué no. No para burocratizar: para bajar variabilidad, cortar discusiones eternas y hacer predecible el sistema.

La tercera palanca es la información, pero a tiempo. Muchas empresas tienen datos; el problema es que llegan tarde o no gobiernan. Y cuando la información llega tarde, decide otra cosa: la urgencia. La urgencia siempre decide peor. Por eso instalo tableros mínimos que se usan para conducir, no para decorar. No un reporte mensual cuando ya explotó todo. Información viva y corta, en la cadencia correcta, para que el sistema se anticipe en lugar de confesar tarde.

La cuarta palanca son los incentivos. Esta es de las más violentas cuando está mal diseñada. Si premiás facturación sin mirar margen, cobranza y tipo de cliente, el sistema va a fabricar “ventas lindas en Excel” y dolor real en caja. Los incentivos diseñan conducta, no los discursos. Entonces yo miro qué se premia, qué se tolera, quién sostiene todo y se quema, quién flota por historia, y alineo incentivos al resultado real: margen, cobranza, calidad de entrega, estabilidad del sistema. No como castigo: como diseño.

La quinta palanca es tener un método para cambiar reglas. Hay dos empresas enfermas: la que cambia reglas por humor, y la que no puede cambiar nada nunca. Meadows propondría algo elegante: que el sistema tenga un mecanismo para aprender. Yo lo bajo simple: propuesta de cambio, piloto corto, decisión, actualización y verificación. Eso mata el “hoy se hace así / mañana cambia porque sí”. Y cuando se mata eso, aparece una sensación rara en empresas: tranquilidad. La gente deja de caminar pisando minas.

Lo que a mí me dejó Donella, en el fondo, es una brújula: dejar de pelear con síntomas y empezar a tocar palancas fuertes. Por eso mi enfoque no es “arreglar áreas”. Es intervenir donde se forman los resultados: en decisiones repetidas. Cuando eso se ordena, lo demás se acomoda. El negocio deja de sentirse como una pelea diaria y empieza a sentirse como un sistema conducible.