Qué hago (y por qué no es procesos ni coaching)

Hay una pregunta que siempre aparece, tarde o temprano. A veces me la hacen de frente. Otras viene disfrazada de comentario inocente, con media sonrisa: “Ok Matt… ¿pero vos qué hacés exactamente?”. Y lo entiendo, porque hoy está lleno de gente que “optimiza”, “transforma”, “acompaña”, “potencia”… y después lo único que deja instalado es una presentación prolija y un grupo de WhatsApp que muere a las tres semanas.

Yo lo digo sin vueltas: lo mío no es vender procesos y tampoco es vender coaching. Lo mío es algo más incómodo y, cuando sale bien, mucho más útil: hacer gobernable una empresa.

¿Por qué “gobernable”? Porque el infierno cotidiano de una empresa rara vez se explica por falta de talento. La mayoría de las veces se explica por otra cosa: ruido, ambigüedad, permisos, excepciones eternas, decisiones que cambian según el día, y un sistema donde el resultado depende de dos o tres personas clave (y del humor del momento). El dueño o gerente vive capturado por microdecisiones que no deberían existir, el equipo queda a media máquina, y la empresa termina operando como si fuera una suma de urgencias.

La escena típica es casi un meme: “procesos hay”, “documentación hay”, “capacitaciones hubo”… y aun así siguen trabados. ¿Trabados en qué? En lo más caro: la repetición del error. Presupuestos que se rehacen. Descuentos que se discuten caso por caso. Entregas que se prometen sin saber si se pueden cumplir. Cobranzas que se miran tarde. Compras por intuición. Stock caro. Zonas grises por todos lados. Y la agenda de gerencia secuestrada por lo mismo siempre: precio, plazo, crédito, prioridad, excepción, “ya que te tengo acá… ¿a este le decimos que sí o que no?”.

En ese contexto pasa algo que yo veo muchísimo y que casi nadie nombra bien: cuando no hay reglas claras, el equipo cae en dos modos. O pide permiso todo el tiempo para no quedar expuesto, o decide por instinto y se expone igual. En ambos casos, el sistema se vuelve frágil. Y lo más triste es que muchas veces hay gente capaz, incluso muy formada, trabajando por debajo de su potencial no por falta de habilidad sino por falta de marco: sin criterio explícito, con correcciones impredecibles, con “lo que a mí me gusta” como regla invisible, y con una sensación constante de que cualquier decisión puede ser cuestionada después.

Entonces, ¿qué hago yo, en concreto?

Primero, miro la empresa como funciona de verdad. No como se describe. No como dice el organigrama. No como queda bien contarla. Miro dónde se decide, qué decisiones vuelven siempre a la misma persona, qué se tolera “por historia”, qué se premia sin querer, qué información llega tarde, qué se discute cuarenta veces por semana, qué se repite con distinto disfraz. Me interesa el circuito real: el lugar donde el sistema produce sus resultados.

Y a partir de eso dejo instalado algo que casi nadie instala bien: un sistema que gobierna. No “un manual lindo”. No “una carpeta”. No “un Google Drive con documentos”. Un sistema operable, que se sostiene, que baja la necesidad de microdecisiones y que hace que la empresa funcione con estabilidad sin depender de heroicidad.

Cuando yo digo “Sistema Operativo” en una empresa, estoy hablando de cuatro piezas que, juntas, hacen la diferencia:

La primera es responsabilidad: quién decide qué y hasta dónde. La segunda es criterio: cómo se decide, con qué reglas, límites, excepciones y qué hacer ante X o Y. La tercera es estándar: qué es “bien hecho”, para que no sea “a mi manera”. Y la cuarta es una rutina mínima de control: tablero, cadencia, verificación. Porque esto es una ley dura pero real: si no se controla, no existe. La intención no gobierna. Gobierna la rutina.

Por eso digo que no vendo “procesos”, aunque yo escriba cosas y deje documentos. En el mercado, “procesos” suele significar documentación. Y la documentación, si no tiene verificación, es decoración. Un PDF no gobierna nada. Gobierna lo que tiene regla, lo que tiene responsable, lo que se revisa con cadencia, lo que tiene consecuencias claras. Si dirección cree que “está clarísimo” pero en el medio nadie sabe exactamente qué se puede, qué no se puede, y qué pasa si pasa X o Y, entonces lo que hay no es sistema: es dependencia.

Acá aparece una confusión que me encanta desarmar porque cambia la película: responsable y criterio no son lo mismo. Podés tener al responsable perfecto y aun así un sistema que falla si el criterio no está explicitado. “Hacé el presupuesto” no significa nada si no está claro con qué regla, qué descuento existe, qué excepciones se permiten, qué plazos se negocian y cuáles no, qué se promete si no hay stock, cuándo se corta una negociación, cuándo se escala. Si eso no existe, el equipo vive pidiendo permiso o decidiendo distinto cada vez. Y eso, en la práctica, es lo que deja a una gerencia corriendo sin hacer tareas reales de gerencia general.

Ahora, tampoco es “coaching”, aunque yo haga 1:1. Y acá quiero ser justo, porque el coaching bien hecho puede ser valioso: abre conversaciones difíciles, mejora coordinación, ayuda a liderar, ordena vínculos, y puede aportar aprendizaje real. Yo mismo soy coach y uso herramientas vivenciales y didácticas cuando sirven. El punto es otro: yo no entro a prometer motivación como eje, ni a “mejorar clima” como objetivo principal, porque sé cómo termina esa historia si el sistema sigue igual: se siente bien dos semanas y después la realidad operativa vuelve a cobrar.

Cuando trabajo 1:1 con conducción, lo hago para lo que casi nadie quiere sostener: límites, decisiones difíciles, corte de excepciones, autoridad real, fin de los costos invisibles protegidos por historia. No es terapia. No es “lindo”. Es liderazgo aplicado a sistema. Y después bajo a la operación: no a “hablar de valores”, sino a instalar rutinas, acuerdos entre áreas, definición de “hecho”, y verificación mínima. Porque un sistema no cambia por promesas; cambia cuando la semana que viene se trabaja distinto y eso se sostiene.

Si lo tengo que resumir sin humo: evidencia → criterio → rutina. Miro lo que pasa. Convierto conocimiento disperso en reglas explícitas. Instalo verificación mínima para que gobierne sin microgestión espesa, esa que parece control pero en realidad captura agenda de gerencia, infantiliza al equipo, baja velocidad y mata criterio.

Y acá está el test final, el único que a mí me importa: si después de mi intervención la empresa sigue necesitando microdecisiones para funcionar, fracasamos. Si en cambio baja el “ya que te tengo acá…”, baja el retrabajo, baja la dependencia de dos o tres personas, sube la autonomía real del equipo y dirección recupera agenda para conducir, entonces el sistema cambió. No por magia. Por gobierno.